À medida que as corporações se internacionalizam, fazem fusões ou adquirem o controle de operações umas das outras, torna-se cada vez mais freqüente a necessidade de formar equipes eficazes e com capacidade de operar em um novo ambiente, que pode não ter mais as características singulares de nenhuma das instituições originais. As dificuldades resultantes dessas mesclas organizacionais já são grandes no que tange as diferenças culturais das empresas em questão, e são amplificadas quando há no caminho a mistura de etnias, nacionalidades e idiomas. Mas não é só ao nível de empresas globais que as equipes colocam estes grandes desafios para a gestão de RH: mesmo em empresas de atuação estritamente local a entrada de uma equipe nova deve provocar maior atenção da Alta Administração.
Para clarear, vamos imaginar que, grosseiramente, as empresas sejam pertencentes a dois grandes grupos: as que oferecem produtos ou serviços extremamente padronizados em sua geração e forma de chegar ao mercado, ou tão extremamente reguladas por governos e outros órgãos que uma equipe, uma vez formada em uma empresa deste universo, pode transitar entre as outras componentes deste grupo sem grandes possibilidades de exponenciar resultados, nem de produzir abaixo dos padrões de desempenho já definidos por essas empresas semelhantes, utilizando materiais e equipamentos similares para processarem produtos não diferenciados. Seriam equipes deste primeiro tipo, por exemplo, os grupos operando uma célula de produção: se transferidos para outro local dentro ou fora da atual empresa, mas para trabalhar com as mesmas máquinas e ferramentas, para produzir itens similares, com os mesmos papéis e liderança, etc., (apesar de serem muitos os tópicos que se poderiam ainda adicionar), são equipes que podem ser contratadas com poucos ou quase sem problemas de adaptação operacional ao novo ambiente, porque estão centradas em rotinas mais ou menos imutáveis e, portanto, previsíveis. E, além disto, constituem-se em processos padronizados com relações autônomas na maior parte de seu tempo e atividades.
Mas há um segundo grupo de empresas, aquelas em que o ponto forte é justamente a diferenciação. Nessa estratégia (classificada como de busca da diferenciação por valor agregado, percebido pelos clientes, através de competência essenciais), a energia da liderança interna, a tradição do nome, a flexibilidade do atendimento, a oferta de soluções únicas, a posse de conhecimento proprietário, etc., tornam-se fundamentais. Podem-se citar as agências de propaganda, escritórios de advocacia e contabilidade, ou consultorias, dentre outras como exemplo desse tipo de empresa.
Quando se fala em fundir operações entre empresas que adotam a estratégia de diferenciação, deve-se ter a preocupação de como essa aquisição agregará valor e como esse valor será percebido pelo mercado. Caso não se consiga evidenciar esse valor, possivelmente a capacidade competitiva da sua empresa não terá aumentado, e sim diminuído. Da mesma forma pode-se analisar quando uma empresa coopta uma equipe de outra. Fazer com que culturas diferentes, valores diferentes e competências diferentes se integrem rapidamente acaba sendo “um sonho de uma tarde de verão” e o que se vê no mercado é uma série de fusões, aquisições ou contratações que acabaram não gerando o resultado esperado – não criaram sinergia entre os negócios e equipes.
Se a diferenciação de sua empresa está associada a sua liderança pessoal e autoridade técnica para formatar abordagens de operação e propostas de alternativas customizadas; se os clientes procuram sua empresa em parte por causa de suas referências pessoais e do conjunto de competências que você tem – em suma, a equipe tem que ser sua, com o seu jeito de pensar e agir, com os seus valores e crenças. Se essa é a característica de sua empresa, não é muito fácil imaginar como válida a migração de uma equipe oriunda de outra empresa concorrente, ou não menos pior, de uma empresa parceira para renovar sua forma de operar. Uma ação dessas pode colocar em risco os valores oferecidos e percebidos pelo mercado como únicos, comprometendo a competitividade de sua empresa.
Muitas vezes uma empresa comemora a vinda de uma equipe comercial, operacional, ou técnica, que conseguiu retirar inteira do concorrente. Vamos admitir, em benefício da equipe, que ela foi realmente bem sucedida na empresa anterior, que tinha um ambiente, um conjunto de valores, um conjunto de competências às quais essa equipe fazia perceber, pelo mercado, o valor oferecido. Para que ela mantenha esse nível de desempenho, seria necessário que o ambiente, o conjunto de valores, inclusive em aspectos de estilo pessoal de liderança, do clima organizacional, e seu conjunto de crenças – o conjunto de competências da empresa contratante fossem exatamente iguais para que se pudesse pensar em alguma probabilidade de sucesso desta equipe sob o novo teto.
Em pouco tempo, você perceberá que o “sonho de uma tarde de verão” não se realizou. Muito ao contrário, acabou de haver uma perda significativa de energia e recursos em vão – e seus concorrentes irão agradecer.
Façamos algumas reflexões, mais especificamente destas “compras de passe” de equipes inteiras que ocorrem em todas as áreas da Administração, possivelmente com uma concentração maior em Vendas.
- Por definição, se a equipe veio inteira, vieram o líder formal e algum eventual líder informal: se você mantém o formal, sem saber que aceitação ele tinha do grupo na empresa de origem, ou promove um dos informais também sem conhecer o grau de aprovação que a equipe lhe conferirá, você certamente fez um favor ao concorrente e criou um problema, talvez sério, a ser resolvido por você. Se você se coloca como único líder a quem todos têm que reportar, pior ainda: você matou toda a estrutura da equipe, dando demonstração a seus componentes de final de linha para qualquer aspiração a desenvolvimento pessoal deles em sua empresa.
- O grau de autonomia que você irá conceder à equipe é outro problema: é pouquíssimo provável que uma equipe troque de emprego porque desejava ter menos autonomia. E se a empresa depende de sua participação direta em muitas frentes, ou em todas as frentes de batalha, pode ser que a tal equipe venha a ter menos liberdade de ação que antes. O arrependimento de ter mudado, e as lutas internas que se seguirão pela conquista da pouca autonomia restante, serão mais um problema. E, como você é o único que tem autonomia, é também o responsável isolado por todos os fracassos.
- Não importa quanto tenha custado o passe deste grupo, se ele valesse mesmo o que você pagou e está pagando, o concorrente não o teria liberado, a custo nenhum, porque seria um time autossustentável, o mínimo que se pode esperar de uma equipe. Mas o mais importante é que, quanto mais consciência eles tenham de sua insatisfatória contribuição para o resultado final, mais terão desenvolvido mecanismos de proteção mútua, que certamente viraram a razão de ser do grupo: o compadrismo. Este sentimento de corporativismo forma em torno desta célula que é grupo, uma tensão superficial que dificulta a entrada de outros elementos e cria também, na intimidade da célula, mecanismos para devorar quem, porventura, venha a romper a camada mais externa desse organismo social e tenha que, por decisão sua, pertencer à tal equipe. Ainda na área da proteção celular, não podemos nos esquecer de que a tendência é que o grupo recém-contratado procure não só aumentar a sua coesão interna, como também dedicará tempo e energia à fragilização de estruturas externas anteriormente existentes e que possam significar algum tipo de ameaça ao seu status quo. Espere, portanto, críticas a tudo e a todos fora da “panela”, criação de situações de confronto e desgaste desnecessários e, em casos extremos, até atos de sabotagem e falsos testemunhos. Isto é um problema, e dos grandes.
- Mas o problema maior, a nosso ver, situa-se na área da Ética. Geralmente nestas aquisições de equipes inteiras, (ou na simples contratação apenas de seus líderes), há um componente que implícita ou explicitamente pesou nas avaliações do negócio: algo mais que a equipe poderia trazer da outra empresa. Temos visto negociações que incluem carteiras de clientes e prospects desenvolvidos com os recursos da outra empresa, métodos de operação criados à custa de terceiros, etc. Se a tal equipe não hesitou em oferecer em seu próprio benefício o que não lhe pertencia, também não terá grande dificuldade em aprender como você age, onde compra e para quem vende, onde estão seus pontos fortes e fracos, quais são as oportunidades e ameaças que seu negócio tem – suas competências essências – (um S.W.O.T. completo!) – e usar tudo isto como moeda de troca na próxima transferência para outra empresa. Se isto não é problema...
“- Mas, afinal, qual é a forma de eu ter a minha equipe”, você deve estar perguntando. “Até agora só vimos problemas.” É verdade.
Só podemos dizer-lhe que se sua organização está de alguma forma centrada em você, no que representa para os clientes o seu conhecimento técnico ou prestígio pessoal, a tradição familiar ou o nome da empresa, o portfólio de clientes que pode ostentar, a reputação de fornecer soluções inovadoras – ou qualquer outra coisa que fuja dos códigos de padronização e regulamentação, você deve formar sua equipe . Pegue as pessoas certas e dê-lhes a “alma” certa. Formar um time com os mesmos objetivos, valores e alinhado aos conhecimentos necessários ao desenvolvimento e exploração das competências essenciais criadas por você talvez seja o desafio mais importante de sua carreira como executivo e empresário. E é difícil, muito difícil.
Deve ser por isto que há tantas empresas sérias de Consultoria oferecendo serviços de team-building, a criação da equipe. Não nos lembramos de ter visto ninguém oferecendo algo como “compra e venda de equipes”.
Autor: Zilmar Pereira
Revisor: Alberto Meneghel
Consultores – INSIGHT SOLUTIONS