Gerenciamento de RH estratégico

Em época de grande conscientização geral para a importância crescente do elemento humano na diferenciação entre empresas, paradoxalmente também ocorre, em paralelo, a banalização de certos termos e conceitos ligados à função de RH.  Nas conversas que acontecem durante os coffee-breaks de cursos e palestras, ou nas esperas em aeroportos, empresários e executivos podem gabar-se de fazer gestão por competência, administração do capital humano e coisas semelhantes, sem muito compromisso com o discurso, apenas porque os termos estão na moda. Não é por maldade, tenho certeza; o fato é que hoje causaria uma impressão tão negativa ignorar a força do RH, como teria sido no passado recente não trazer para a conversa o tema do Balanced Score Cards e dos 5 S, ou a Gerência por Objetivos, por exemplo, em passado mais remoto. Todas essas ferramentas e abordagens de gestão, que tinham e têm seus méritos, foram vítimas de um vilão implacável, o Modismo. E antes que o interesse pelo tema do RH Estratégico passe a ser apenas o modismo da vez, achamos importante fazer algumas considerações de caráter bem prático.

A Gestão de Recursos Humanos, aí compreendido “todo o processo de gestão das atividades ligadas à atração, manutenção e desenvolvimento de pessoas”, é uma obviedade já estabelecida. Quando uma empresa entende que seu produto ou serviço é extremamente dependente do desempenho de seus colaboradores, e passa a proceder à troca da palavra “pessoas” por “talentos” na definição, isto não pode ser apenas uma manobra de modernidade, e sim uma atitude real da empresa e, logicamente, de todos os seus administradores. Esta proposta sem atitude corporativa correta é proselitismo; sem dados é uma falácia, porque a Gestão Estratégica de RH, que depende fundamentalmente de convicções bem plantadas e dados adequados.

Quando uma empresa busca talentos, ela quer pessoas que não sejam simplesmente muito acima da média, mas tenham desempenho excepcional naquilo que fazem: o grupo dos melhores.  E aí começamos a entrar no campo eminentemente prático: como se atraem talentos que poderiam ir para qualquer uma das milhares de outras empresas ou começar seus próprios negócios? Como os fazemos gostar da empresa a ponto de não serem meros números na folha de pagamentos, mas produtores de resultados excepcionais nos relatórios gerenciais? Como os ajudamos a ter o crescimento pessoal e profissional que é parte importante de sua motivação?

Primeiro, se uma empresa quer contratar talentos, tem que definir o que ela, empresa, faz: não só como produto ou serviço final, mas em cada etapa de cada processo – e daí inferir quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que os ocupantes de cada cargo precisam ter, e como devem realizar tais tarefas. Com isto, estarão estabelecidas as competências necessárias à função: quais conhecimentos, habilidades e, em alguns casos, até mesmo que características físicas o ocupante deve ter, qual deve ser o seu conjunto de valores, sua motivação para desempenhar-se bem naquele tipo de tarefa, e naquela espécie de empresa. Por isto, o ponto inicial da caminhada de toda empresa que se decide ser um centro de excelência deve ser um conjunto de decisões assustadoramente óbvias que, infelizmente, nossa experiência com empresas de todos os ramos e tamanho tem demonstrado que raramente são tomadas.

Vejamos, à guisa de roteiro para discussões internas nos níveis executivo e gerencial, uma breve lista de itens que, embora certamente incompleta, pode funcionar como ponto de partida para um exame de consciência institucional.

1 - O que fazemos

  • Além da identidade que queremos ter, e pensamos que nossos produtos ou serviços têm, que imagem eles realmente criaram no mercado;
  • Quanto desta discrepância é devido principalmente a desempenho humano de nossa empresa; qual é o grau de dependência de nosso produto em relação a participação humana: inovação constante e criatividade; atendimento, flexibilidade na solução de problemas de relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros?

2 - Como fazemos

  • Como obtemos a satisfação dos clientes, como ela é medida e qual seu nível hoje;
  • Quais são os processos-chave que agregam valor ao produto ou serviço, de quantas e quais etapas essenciais se compõe cada um deles, e qual a criticidade da contribuição humana embutida em cada uma das etapas;
  • Onde há falhas ou nível insuficiente de desempenho humano, seus custos e consequências, quais são os motivos;
  • Que conhecimentos e habilidades (motoras, interpessoais, técnicas, gerenciais, etc.), hábitos e atitudes nosso pessoal tem?

3 - Para quem fazemos

  • Quem é nosso cliente; quem é nosso consumidor ou usuário; como está o relacionamento nesta cadeia ou rede;
  • Quem, além de nós, atende este mercado, como, com que tipo de diferencial humano, e qual a vantagem competitiva trazida por esse perfil de funcionários dos concorrentes;
  • Como está o nível de satisfação dos donos ou investidores da empresa com a remuneração de seu capital? 

4 - Com quem fazemos

  • O que diz nosso público interno a respeito de sua satisfação com o Clima Organizacional e a Cultura da Empresa, quais são as alegações legítimas e qual deve ser o impacto desses pontos fracos sobre os resultados finais;
  • Como gerenciamos, se o fazemos, o conhecimento da organização (know-how) e as contribuições que este recebe ou pode receber do conhecimento individual e em rede da soma de seus funcionários;
  • Quais são os centros de liderança e gestão positivos e negativos; que disputas internas por poder, posição ou remuneração causam comportamentos destrutivos;
  • Como está nosso turn-over, e o que dizem as entrevistas de saída?

5 - O que teremos que fazer

  • Que resultados institucionais queremos alcançar, e como os mediremos: rentabilidade, visibilidade, confiabilidade, inovação; como garantiremos a ponta estratégica para nossos produtos e serviços e a consequente permanência da empresa em local de destaque no mercado;
  • Quais as políticas internas que viabilizarão as definições do item anterior: comercial, de marketing, de atendimento, financeira, etc.;
  • Quais as políticas de RH capazes de manter na empresa os funcionários que já correspondem ao perfil que projetamos, e trarão para ela os novos talentos necessários à implementação da estratégia global;
  • Que estratégias de atratividade para talentos usaremos: relação com o mercado, com Universidades e Escolas Técnicas; divulgação nas redes sociais e na Internet, na mídia escrita, em feiras e exposições, por meio de palestras;
  • Que estratégias de retenção de talentos usaremos; que programas de benefícios e incentivos pensamos criar; que Planos precisam ser criados ou melhorados: de cargos, salários, carreira;
  • O que precisamos fazer em relação ao desenvolvimento constante e fidelização de talentos disputados pelo mercado; como gerenciaremos o conhecimento e incentivaremos a livre troca de informações necessárias à estratégia global; como pretendemos colocar em prática o saneamento cultural da empresa e a implantação das políticas estratégicas em RH;
  • Qual seria a relação investimento/retorno financeiro em curto, médio e longo prazos; qual seria a relação custo/benefício qualitativo sobre os recursos humanos internos, e como isto reverteria em benefícios também para os clientes e a comunidade em curto, médio e longo prazos? 

7 - E... faremos?

  • EM QUANTO TEMPO E COM QUAIS RECURSOS FINANCEIROS E PROFISSIONAIS TEREMOS UMA EMPRESA COM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH, PARA ATINGIR A EXCELÊNCIA EMPRESARIAL?

Autor: Zilmar Pereira

Revisor: Alberto Meneghel

Consultores – INSIGHT SOLUTIONS