Primeira Parte – “O Sonho da Gestão de Vendas: a Previsibilidade do Pipeline”.
Há um quadro que é relatado a consultores de gestão com maior frequência do que seria razoável: “- as vendas vão mal, caíram de repente, temos criado incentivos para os Vendedores, já mandamos embora o que estava com a pior performance, estamos pensando em um desconto adicional este mês, mas nada tem funcionado nesta situação inesperada em que nos metemos”. O que soa estranho para os ouvidos dos consultores experimentados, nesta estória que de resto estaria próxima do normal, é o detalhe da surpresa que acomete a Administração, que deveria ter sinalização suficientemente clara de que um momento de queda de vendas se avizinhava. Especialmente nas empresas conduzindo negócios com outras empresas, B2B, um cuidado especial deve ser dado ao controle gerencial de todo o processo de vendas, (conhecido também como “Sales Pipeline” ou Funil de Vendas, dada a sua semelhança com um duto que recolhe informações em uma ou mais fontes, e as transporta como uma adutora até o ponto desejado, os negócios de uma empresa, tendo perdas de capacidade de fluxo ao longo do caminho). Do ponto de vista do planejamento de marketing e vendas, o grande sonho de todas as empresas é chegar ao ponto em que possam, com elevado grau de acerto, estabelecer estatisticamente qual deve ser a “boca do funil” e o seu “diâmetro” em alguns pontos de checagem, para que se obtenha um determinado fluxo na saída desse mesmo funil. Pois é exatamente a falta desses padrões de referência, ou o uso de medidas equivocadamente realizadas, que cria para as empresas as maiores condições de quedas inesperadas de vendas.
Há uma grande variedade de nomenclaturas dadas aos diversos estágios do Funil de Vendas; nós pretendemos reduzi-los ao número mínimo que não prejudique a clareza, e apontar, em cada um deles, as necessidades de métricas realísticas, bem como alertar para algumas armadilhas que somente o acompanhamento cuidadoso pode minimizar ou evitar.
Comecemos por um momento em que a empresa fornecedora não tem nada mais que o nome, o telefone e o site de outra empresa que aparentemente, pela sua possível inserção em um dos segmentos-alvo, pode ser que precise de seus serviços ou produtos: isto é o lead, uma referência inicial que pode ser pesquisada internamente ou adquirida em listagens de mailing. As informações são geralmente bastante vagas; precisam ser completadas, validadas, qualificadas para verificar se se trata de um cliente potencial. Se positivo, logo em seguida a empresa será prospectada em mais profundidade. Chamemos a este pedaço do pipeline de “Pesquisa e Prospecção”. Qual é o produto esperado desta etapa, quais são os cuidados inerentes a este início de reconhecimento do terreno, e como mediremos a eficácia das pessoas aí envolvidas? Que fatores externos podem afetar consideravelmente a produtividade desta etapa?
A etapa de Pesquisa e Prospecção tem como produto tangível uma Ficha de Cliente, ou Ficha de Prospecção, completa com todos os dados que a Administração de Vendas ache essenciais, - no caso de possíveis clientes -, e preenchida pelo menos até o ponto em que ocorrer um fator que desqualifique o prospect como tal, no caso de empresas sem potencial ou interesse. E aqui entram as considerações de perfil: tamanho da empresa, tecnologia empregada, atuais fornecedores e problemas que possivelmente enfrenta ou vantagens de que atualmente goza com eles, como é o processo de compras, (quais serão as pessoas e departamentos envolvidos na compra de seus produtos ou contratação de seus serviços), como está a empresa em relação a crédito, etc.
Em muitas empresas esta fase de Pesquisa e Prospecção é feita principalmente pelo telefone, (uma atividade normalmente referida como cold call, a chamada fria, porque a empresa está buscando contatar alguém que não está à espera dessa ligação). Ao cold call cabe normalmente, além de completar a pesquisa, marcar uma reunião de apresentação do produto ou serviço à pessoa que decide a aquisição do mesmo no futuro cliente. Esta é uma fase árdua, e talvez a de mais difícil controle gerencial, pela sua dependência à vontade e ao ritmo de muitas pessoas externas à organização e, consequentemente, sem compromisso com o desempenho do cold call. Na verdade, esta tarefa pode ser bastante dificultada por telefonistas, recepcionistas e secretárias, pessoas que têm o legítimo papel de filtrar as comunicações dirigidas à Diretoria.
As empresas por vezes estabelecem para seu cold call algumas metas empíricas às quais dão a força de padrões. Planejam, por exemplo, que a cada dez chamadas os pesquisadores devem ser capazes de completar três fichas e depois, a cada seis dessas empresas fichadas que contatarem marcar uma reunião de apresentação com o Decisor. Pronto: está estabelecido que a cada vinte e seis ligações completadas com êxito, haverá uma reunião de apresentação marcada para o passo seguinte do Funil. Não há como dizer se o número é bom ou mau como expectativa razoável de desempenho, mas é preciso ter o bom senso de não fazer de tais inferências uma regra pétrea, porque a operação de cold call está muito dependente de variáveis incontroláveis por parte de quem a executa. Para simplificar, avaliemos apenas se os leads colhidos em uma feira ou exposição com pessoas que visitaram o stand da empresa (e, portanto, já nem seriam absolutos cold calls), podem ser comparados com os de uma listagem comprada a uma revista técnica do setor-alvo ou um levantamento feito na Internet. Mas, com o tempo, fazendo ajustes sucessivos com base no rendimento de cada tipo de listagem quanto à origem, a empresa pode chegar a números razoavelmente confiáveis para planejamento, se tiver apenas um operador de cold call ou, tendo diversos, conheça a capacidade de produção média da equipe.
Mas fiquemos com o número: se a cada vinte e seis chamadas marca-se uma reunião, e é possível fazer x chamadas por dia, de quantos homens/dia precisamos para produzir um dia na agenda do ponto seguinte do funil? A fase seguinte, a Apresentação do produto ou serviço, terá outros parâmetros de dificuldade: se por um lado a seu favor a possibilidade de diálogo que de ordinário inexiste na etapa anterior, por outro lado inclui viagens, reuniões canceladas ou adiadas, e outros eventos a dificultar o desenvolvimento de padrões, aproximados que sejam.
Independente de qual seja a quantidade de reuniões na unidade de tempo, (reuniões por dia, por semana), ou de unidades de tempo por reunião (minutos ou horas por reunião), – e quase sempre as duas, - é difícil, mas é possível estabelecer valores bem próximos para o “diâmetro” do pipeline neste local. Por exemplo: se uma reunião dentro da cidade toma em torno de quatro horas, entre o deslocamento do vendedor e o encontro propriamente dito, segue-se que se podem marcar duas reuniões por dia para cada vendedor dentro da cidade. Ou seja, é preciso ter cinquenta e duas chamadas bem sucedidas por dia para ocupar o dia de um vendedor. Este número hipotético, dividido pelo número de chamadas possíveis a uma pessoa, dará o número de pessoas necessárias no cold call para lotar cada vendedor trabalhando nos limites da cidade. Dependendo do tipo de produto ou serviço, ou este vendedor conduzirá todo o processo daqui para diante ou, em algum ponto adiante alguém terá que desenvolver soluções, calcular preços, estabelecer condições contratuais, etc. De qualquer forma, também desse vendedor e dos técnicos que o sucedem, será exigida alguma medida mínima de desempenho como, por exemplo, que a cada dez clientes contatados devem gerar um novo negócio. Ou seja, para ter um novo cliente a empresa precisa ter uma entrada, lá na boca do funil, de duzentas e sessenta chamadas bem sucedidas... Este número norteará o tamanho da equipe de operadores na pesquisa em função do número de vendedores, ou o número de vendedores necessários para atender o volume de negócios potencialmente gerados pela equipe de pesquisa. Esta é uma decisão feita considerando as prioridades e possibilidades da empresa.
Apesar da extrema simplificação que aqui foi feita a fim de exemplificar o raciocínio central da construção do pipeline, o conceito deve estar claro. Na Segunda Parte, “As Métricas que podem prevenir surpresas”, traremos à luz alguns exemplos de indicadores que, devidamente gerenciados, podem reduzir, em muito, o risco de termos, inesperadamente, um duto completamente seco ou cheio demais, entupido. Ambas as situações representam perdas para a empresa.
Autor: Zilmar Pereira
Revisor: Alberto Meneghel
Consultores – INSIGHT SOLUTIONS