Segunda Parte – “As Métricas que podem prevenir surpresas”
Muitas empresas controlam, somente como sendo “as” estatísticas de vendas: volume, faturamento, margem. Necessário, mas não suficiente para a avaliação da função comercial e do quadro de vendas.
O fechamento de contratos de venda de produtos ou serviços é, afinal, o resultado de um processo, e o controle isolado das vendas realizadas é somente uma parte, e talvez menos estratégica, do percurso todo da adutora, por ser o desaguadouro de tudo o que foi feito de bom e de mau ao longo do caminho. Portanto, premiar ou punir apenas os vendedores, lá na ponta, como se fossem os únicos responsáveis pela venda que escorre ou deixa de escorrer do duto, pode ocasionar – e na maioria das vezes é o que acontece, - alguma forma de injustiça. Se cada uma das partes do processo não estiver dotada de controles gerenciais, complementados por acompanhamento direto e muito cuidadoso das variáveis que afetam as respectivas métricas, a empresa estará em um jogo onde assiste o andamento do placar, ao invés de olhar a movimentação dos jogadores. Placar é consequência, e não causa.
A venda pode acontecer, e a empresa não registrar os porquês e os “comos” deste sucesso, ou não acontecer, sem ficarem anotados os possíveis motivos do fracasso, e a empresa terá perdido uma oportunidade excelente de registrar as condições ótimas a serem sempre buscadas e as armadilhas a serem evitadas, para que pelo menos teoricamente se viabilize mais contratos ou pedidos fechados. Ao nível de Pesquisa e Prospecção, em processos que começam pelo cold call, há métricas que deveriam ser consideradas sempre:
- Número de chamadas positivas, por origem do lead e por operador, e por segmento e outras variáveis do perfil traçado, como percentual das chamadas possíveis por pessoa na unidade de tempo. (A gestão do início do Funil de Vendas, como já foi dito, determina o seu próprio dimensionamento e o das fases seguintes. Aqui se detectam problemas de origem dos leads, das variedades de abordagens, de treinamento dos operadores, e das características das empresas: tamanho e localização, se são ou não parte de um Grupo, etc. Portanto, importa saber o que faz a operação mais ou menos eficaz para obter-se um percentual elevado de conversão de “chamadas feitas” em “chamadas positivas”, aquelas em que o Decisor é efetivamente contatado).
- Número médio de chamadas positivas, por operador, por segmento e outras variáveis do perfil traçado, para marcação de uma reunião de apresentação (A ideia é dividir o processo, criando um controle que indique além das variáveis tratadas anteriormente, como está a condução desta etapa em relação aos argumentos de venda, porque até aqui, para conseguir falar com o Decisor, normalmente pouco foi dito a respeito do negócio. Aqui é importante registrar cuidadosamente os motivos de não agendamento da reunião de apresentação e, olhando pelo lado positivo, qual o quais argumentos parecem ter motivado o Decisor a aceitar a reunião. Quando houver uma quantidade bastante grande desses registros será possível notar, por exemplo, que Presidentes e Diretores parecem ter motivações diferentes. E, ainda, executivos financeiros, industriais, comerciais, de RH, de segurança, TI, e outros, reagem de forma muito diferente a um mesmo estímulo para a marcação de uma reunião de apresentação; daí a ineficácia de argumentos religiosamente recitados. O registro dos argumentos que incentivam ou barram uma conversa sobre a reunião de apresentação, por nível e função, será uma ferramenta destinada a reduzir consideravelmente a aleatoriedade da argumentação).
Na última etapa da venda, qualquer que seja o nome que a empresa lhe dê, importa ter controlado fatores como:
- Volume, (quando aplicável), valor da venda e margem. (Isto todos fazem).
- Lead-time, total e por etapa do pipeline. (Saber de antemão onde está o gargalo do pipeline é a primeira providência para o redimensionamento constante de quadros ao longo do mesmo).
- Número e tempo de duração das visitas marcadas, realizadas e não realizadas, antes da reunião efetiva de apresentação. (Isto permite o desenvolvimento, ao longo do tempo, de um fator de sucesso, ou que nome tenha, a ser embutido nos cálculos da etapa anterior).
- Duração da reunião de apresentação e negociação. (Dado que irá permitir afinar a sintonia das programações de visitas).
- Número e tempo de duração das visitas marcadas, realizadas e não realizadas, depois da reunião efetiva de apresentação. (A divisão da etapa de Negociação entre antes e depois da reunião de apresentação pode ajudar a estudar em separado o esforço necessário para chegar ao Decisor (revisão da estratégia de comunicação), versus o tempo que o cliente leva para decidir (talvez, embora não necessariamente, para avaliar dados da política comercial, mas certamente para programação de follow-up)).
- Incidência das objeções mais comuns, que irão sendo codificadas. (Captura de informações tanto para remoção dos reais obstáculos à venda, como para treinamento).
- Vendas positivas por tipo de segmento, e território, como % do total do segmento: quantidade e valor. (Esta medida pode trazer surpresas em relação aos segmentos ou territórios que uma empresa pré-estabeleceu como prioritários e de maior potencial de retorno em sua estratégia).
- Vendas positivas por tipo de segmento, e território, como % do total das vendas: quantidade e valor. (Idem, como acima).
- Concorrências perdidas por tipo de segmento, com motivos alegados, como % total das perdas do segmento: quantidade e orçado. (O controle de quanto a empresa deixou de ganhar nas concorrências de que participou devidamente classificada por motivos tais como preço, tempo de entrega, condições de pagamento, garantias e assistência técnica, são uma fonte riquíssima de ajustes a serem feitos internamente. Dentro da área comercial, em finanças, produção, logística. Conhecendo o peso de cada fator negativo no conjunto das perdas, abre-se toda uma avaliação da estratégia global e das metas setoriais).
- Valor anualizado, ou outro que a empresa adote, do cliente. (A simples conquista de novos clientes, por mais importantes que eles sejam, - as assim chamadas “vitrines”, - não é um ato que possa ser contado diretamente como unidade de medida. Isto é: uma área de vendas reportar que conquistou x novos clientes no mês só teria valor como medida final se, devido a características do produto, todos os clientes comprassem exatamente o mesmo volume, ao mesmo preço e condições, deixando sempre a mesma margem. Fora isto, cada cliente tem um valor, ou seja, quanto ele compra e quanto deixa de margem, ao longo de um ano. A empresa pode, conscientemente, ter clientes de grande volume e pouco valor, se esta condição, de alguma forma, contribuir para sua imagem no mercado ou redução de custos industriais pela contratação de grandes volumes).
- Percentual do que representa a venda realizada na necessidade total do cliente para aquele produto ou serviço. (Medida útil para considerações de up-sell; pode gerar um indicador, a ser acompanhado, de “valor potencial do cliente no produto”).
- Montante das compras do cliente em outros produtos que a empresa vende. (Medida útil para considerações de cross-sell; pode gerar um indicador, a ser acompanhado, de “valor potencial do cliente para a empresa”).
- Operações de pós-venda e assistência técnica: devoluções e reclamações por tipo, (que irão sendo codificadas): % por tipo de segmento, território e total. (De particular interesse por serem a causa de muitas inativações de contas, o acompanhamento das devoluções e reclamações, devidamente identificadas e quantificadas, ajudam a antecipar pontos de potencial ruptura nos relacionamentos e a manter a fidelidade no pipeline).
- Custos das operações de pós-venda e assistência técnica: devoluções e reclamações por tipo, (que irão sendo codificadas): % por tipo de segmento, território e total. (Além das observações do item acima, o monitoramento destes custos pode até influir nas definições de prioridades ou expectativas de retorno. Localizados as causas de uma insatisfação que está sendo gerada, a empresa pode completar o trabalho da área comercial acertando detalhes de logística, embalagem, cobrança, etc.).
- Identificação do processo decisório: quem usa, quem especifica, quem autoriza a compra, quem realiza a compra
- Quem pode dizer “não”, embora não seja responsável pelo “sim”;
Seria pretensioso querer esgotar o tema. Cada empresa terá necessidades diferentes de controle comercial e de marketing. Mais que isto, dentro de uma mesma empresa haverá produtos e serviços que, por seu estágio no Ciclo de Vida, ou pela sua posição relativa no portfólio, requerem mais ou menos controle ao longo do pipeline: reforçando, ao longo do pipeline!
Autor: Zilmar Pereira
Revisor: Alberto Meneghel
Consultores – INSIGHT SOLUTIONS