Quando uma empresa está com seus gráficos de rejeição de produto pelas inspeções de qualidade e o volume de retrabalho em ascensão, começa-se a ouvir, especialmente dos operadores e de toda a supervisão de primeiro nível, que a culpa é da necessidade de produzir mais volume que o usual. E, para eles, está tudo justificado: “- como produzir mais com o mesmo nível de qualidade e usando os recursos existentes? Tem que dar problema de qualidade mesmo”.
É como se tivéssemos que escolher entre ou produzir muito ou produzir bem. Quantidade ou qualidade. Mas não é assim que temos que encarar a situação. Que, por sinal, tem diversos níveis de responsabilidade envolvidos, com suas respectivas miopias do que vem a ser qualidade, produção e produtividade.
Comecemos por cima, que é como se cava um buraco.
Na nossa vivência em Consultoria de Gestão na INSIGHT SOLUTIONS, temos encontrado diversos casos de executivos que, pressionados pelo Conselho quanto a níveis baixos de produtividade, decidem resolver a equação mantendo o volume e cortando pessoas da folha ou, o que pode parecer a mesma coisa mas não é, manter o quadro e aumentar o volume. Está dentro da lógica, mas o problema reside em outro lugar: os números disponíveis de produção, pessoal e produtividade estão certos?
Possuindo dados confiáveis, podemos admitir um acréscimo de produção bem próximo da folga que se tem em produtividade, a chamada ociosidade instalada, ou a perda de tempo produtivo embutida nos processos. Ou seja: se corretamente medida, uma produtividade de setenta por cento, nos diz que há um potencial não superior a trinta por cento de possibilidade de aumento da produção com os mesmos recursos. Se no nosso exemplo trinta por cento é o máximo que se pode conseguir sem perder qualidade, este número costuma ser bem menor, dependendo de diversos fatores como nível de automação versus manufatura, capacidade maior ou menor de controlar fluxos de entrada, existência ou não de gargalos reais ou potenciais, disponibilidade de pessoas com as necessárias competências, limitações trabalhistas de carga horária, espaço para produto em processo e acabado, etc. Na verdade, estaremos falando mais ou menos dos mesmos fatores que, em nosso diagnóstico, eram os maiores responsáveis pela perda de produtividade: se forem controladas, aquelas variáveis viram a nosso favor.
Então, não é simplesmente fazer um raciocínio linear e desejar apropriar-se da ociosidade assim, sem um estudo detalhado das variáveis. É aí que muitos executivos cometem o primeiro erro. Mas alguns fazem todo este cálculo, testam hipóteses, redesenham fluxos, etc., e chegam ao número que se pode admitir como aumento da produção sem aumento da força de trabalho, para aumentar a produtividade. Aí chega a oportunidade seguinte de cometer erros: não comunicar o racional da mudança e expedir a ordem de aumento da produção como se fosse uma decisão autoritária e impensada, da Direção. Para o chão de fábrica, soa como um ato de opressão, exploração das pessoas, coisas do tipo.
Aí entram em cena as contribuições da média gerência para a formação do caos: não compreendendo o que está acontecendo, e tendo que lidar com as queixas do pessoal operacional, acha por bem tomar seu partido, ao invés de ir buscar as explicações que não lhes foram passadas. Esta solidariedade fica bem manifesta quando os encarregados e líderes também se consideram – ou se fazem passar por – vítimas de uma meta superior impossível de ser atingida. Mas o erro deste escalão não para por aí já que admitidamente “- vamos ter que trabalhar mais rápido do que podemos”, (confundindo aí a possibilidade real com o costume estabelecido), “então é natural que haja erros, a gente não pode mais caprichar”. Este é o raciocínio prevalente e não se pode condená-lo, a menos que as pessoas tenham conhecimento de que não estão fazendo o humanamente impossível, mas apenas o organizacionalmente desejável, uma vez que os empecilhos que as mantinham parcialmente improdutivas foram afastados.
Todo este imbróglio pode ser agravado pela conceituação errada do que seja produção. Há empresas que a medem na saída das máquinas e antes de o produto entrar na expedição. Neste ponto os controles operacionais relatam a quantidade que vai para o estoque acabado e o lote que vai voltar a algum ponto da linha para ser retrabalhado! Só se pode considerar como produzido o material que pode, como está, ser enviado ao cliente. Em tese ele já está dentro da qualidade que o cliente comprou. Então, falar em produção boa ou ruim é uma forma de ajudar a criar e reforçar, na cabeça do pessoal, que produção é uma coisa e qualidade é outra, talvez oposta. E quando se fala em conceituar como produção efetiva apenas aquele volume que está em condições de ser expedido, geralmente ouve-se a reclamação de que aquele lote também custou trabalho tão árduo quanto o do lote aprovado.
Quando se fala em aumentar a produção e a produtividade, está implícita a manutenção ou até a melhoria da qualidade. Não existe essa tal possibilidade de produzir sem qualidade: produzir é transformar, montar, etc., bens que correspondem à qualidade exigida pela necessidade ou pelo desejo do cliente. Nem mais, nem menos. Não se pode confundir esforço empregado com produção realizada. Há muitas formas de simplesmente despender esforços sem chegar a realizar a produção, e o cliente não paga pelo esforço mesmo que comprovadamente realizado, mas pelo produto recebido em conformidade com as especificações que lhe foram prometidas. Aumentar a produção significa entregar uma quantidade maior de produtos que o cliente aceite, porque tem qualidade; aumentar a produtividade é extrair dos diversos recursos empregados uma quantidade maior de produtos bons. Assim pode-se falar em aumentar a produtividade de uma empresa ou departamento de forma global, ou sobre um dos recursos.
Essa produtividade é o objetivo dos empresários, o desejo dos gestores e o esperado pelos Clientes, alto volume de produção com baixo custo e qualidade assegurada.
E, a partir de nossa experiência e dos princípios apresentados, afirmamos que NÃO EXISTE DICOTOMIA ENTRE QUALIDADE / PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE.